Chez Growan Partners, nous avons la chance de collaborer régulièrement avec des talents rares. Parmi eux, Christophe Boiron, avec qui nous avons tissé, au fil de missions réussies, une relation de confiance et une proximité qui nous ont naturellement donné envie de vous le faire mieux connaître.

Christophe, parmi tous les prestigieux postes que vous avez occupés, quels ont été les plus marquants ou formateurs ?
Je ne sais pas si les postes que j’ai eus la chance d’exercer ont été « prestigieux » ; ce qui est certain, c’est que j’ai une très grande estime pour le métier des « ressources humaines », qui vise toujours à faire mieux, tant pour ce qui est du business que pour le développement des femmes et des hommes qui en sont les artisans.
Les DRH, la fonction RH en général, ont un vrai rôle — pas toujours simple — entre recherche de performance et « bien-être » des salariés ; l’un n’est pas antinomique de l’autre, bien au contraire.
Une petite mention spéciale cependant pour le poste de DRH de la « prestigieuse » compagnie aérienne Corsair, à la fois marquant et formateur. Cela vient très probablement de l’environnement aérien atypique du fait de ses métiers, de ses législations et réglementations applicables tant au secteur, un des plus réglementés, qu’aux personnels soumis au code du travail mais aussi au code de l’aviation civile.
Mais cela vient surtout de la « bonne compagnie » des rencontres : des hommes et des femmes, tous incroyablement passionnés par leur activité, qu’ils soient pilotes, hôtesses ou stewards, mécaniciens avion, agents d’escale ou personnels au sol.
Cette passion de l’aérien, chevillée au corps, les rend viscéralement attachés à leur compagnie et, par voie de conséquence, très attachants — et aussi très exigeants avec leur direction !

Vous êtes reconnu pour votre appétence pour les relations sociales. Quelle est votre “recette” ?
Plus qu’une recette, je dirais que c’est l’expérience — avec les réussites et les inévitables échecs qui ont façonné ma pratique des relations sociales.
Ma conviction dans le domaine des relations sociales reste la même que dans mon métier des RH et elle guide l’ensemble de mon action : il s’agit de l’intérêt que vous portez réellement à vos interlocuteurs, de leur témoigner de la considération et de l’authenticité pour mieux comprendre leurs attentes et exprimer votre vision de façon honnête.
En définitive, les relations sociales, ce sont avant tout des relations humaines.

Qu’appréciez-vous le plus dans les missions de transition ?
Découvrir de nouveaux business, de nouvelles cultures d’entreprise, et surtout aller à la rencontre de nouveaux collègues : cela est très enrichissant et challengeant à titre personnel.
Il est également très satisfaisant de pouvoir transmettre un peu de ses convictions, de son expérience et de ses pratiques.
Cependant, au fil de mes missions, je constate que les interactions fonctionnent dans les deux sens et que mes collègues m’ont également énormément apporté — c’est vraiment ce qui est le plus positif.
Grâce à eux, j’ai pu remettre en cause mes pratiques, mes certitudes et m’ouvrir à de nouveaux enjeux et horizons RH.

Y a-t-il une pratique ou un réflexe que vous considérez essentiel pour réussir vos missions ?
Dès ma prise de poste, pour bien appréhender mon nouvel environnement, je vais à la rencontre de tous les interlocuteurs possibles pour écouter, comprendre les attentes et m’immerger.
L’intérêt du manager de transition, c’est que certains collègues, sachant que vous « n’êtes que de passage », adoptent d’emblée une parole plus libre : ils vous donnent plus rapidement les clés d’entrée.
Mais ce n’est pas suffisant. Pour réussir la mission, il faut également et régulièrement faire des points avec vos « commanditaires » pour savoir si vous êtes sur les bons rails.

Avez-vous observé une évolution des attentes des clients vis-à-vis des managers de transition ces dernières années ?
Les attendus vis-à-vis des managers de transition restent avant tout : les compétences métier, les qualités d’adaptation à des environnements nouveaux, ainsi que, bien sûr, la disponibilité !
Mais au fil des missions, je m’aperçois que les clients sont de plus en plus vigilants, parfois même exigeants, sur les qualités humaines recherchées.
J’ai le sentiment que la qualité de l’intégration du manager de transition au sein d’un collectif devient de plus en plus une forte attente des clients. Il faut que la greffe prenne ! Et que le remède en soit vraiment un !

Pouvez-vous partager une anecdote surprenante qui vous est arrivée lors d’une mission de transition ?
Oui ! Une anecdote surprenante : il m’est arrivé de rencontrer un salarié qui avait effectué un parcours ressemblant au mien et que j’ai ainsi retrouvé à deux reprises, dans deux entreprises différentes… Il avait, lui, un peu d’avance sur moi…
Cette anecdote m’est arrivée encore récemment, au cours de ma dernière mission, où j’ai retrouvé une ancienne collègue de Corsair.

Comment savez-vous que votre mission a été réussie ?
C’est la vraie question. Heureusement, il y a quelques signes — qu’il faut parfois décoder tant ils sont faibles…
Déjà, si la mission a été menée jusqu’au bout, c’est un bon premier signe !
Si elle a été renouvelée, c’est encore mieux, bravo !
Au total, ce sont vos commanditaires, au travers de leurs nouvelles propositions et de leurs éventuelles recommandations, qui vous donnent le vrai retour.

Qu’est-ce qui est pour vous le plus difficile dans une mission ?
Les fins de mission, pourtant programmées, sont toujours un peu difficiles à vivre.
Quitter les collègues avec qui vous avez noué des relations, une équipe que vous avez progressivement et patiemment reconstruite, lâcher les manettes, laisser les projets que vous avez initiés, et le pire : ne pas pouvoir accompagner la prise de poste d’une nouvelle recrue au sein de votre équipe. Tout cela est sincèrement un peu frustrant.
Une recette qui n’est pas des plus simples : tout faire pour transmettre le flambeau à son successeur dans les meilleures conditions, en l’accompagnant et en le soutenant, surtout sans trop s’imposer. La mission se transforme alors un peu en coaching de prise de poste.
Car au final, la réussite d’une mission, c’est aussi la réussite de la prise de poste de la personne qui prend la relève.
Et puis surtout, il faut vite rebondir et repartir sur une nouvelle mission…

Quelle serait la mission de transition idéale pour vous ?
Ma mission idéale, c’est toujours la prochaine 😉
La recette est simple :
• un(e) manager sympa qui me fait confiance, c’est la clé !
• de nombreuses interactions avec les managers et les salariés,
• une forte dose de management,
• une forte dose de challenges RH,
• et, cerise sur le gâteau, une forte dose de relations sociales…
Disponible, sans hésiter !

Pour faire intervenir Christophe dans votre entreprise: 01 83 64 23 41 ou ici