Un niveau historique de défaillances d’entreprises en France

L’année 2025 aura marqué un tournant préoccupant pour le tissu économique français.
Selon Les Échos (8 janvier 2026), plus de 63 000 procédures collectives ont été ouvertes, soit une hausse de 6,3 % sur un an. Au total, si l’on intègre les cessations de paiements et les procédures de sauvegarde, le nombre de défaillances d’entreprises pourrait dépasser 69 000.

Derrière ces chiffres, la réalité est plus large encore. Cette crise économique entraîne des conséquences sociales, humaines et organisationnelles majeures, qui touchent en priorité les PME et les ETI.

Une défaillance rarement uniquement financière

Ces données rappellent une réalité souvent sous-estimée. Une entreprise ne fait presque jamais défaut pour des raisons uniquement financières.
En pratique, la défaillance résulte le plus souvent d’une désorganisation managériale, d’une gouvernance fragilisée et d’une perte de capacité d’exécution.

Dans ce contexte, dirigeants et avocats en restructuring doivent prendre des décisions rapidement, dans un cadre juridique contraint. En parallèle, ils doivent limiter la désorganisation interne, contenir les tensions et préserver la valeur de l’entreprise.

De la décision à l’exécution : le véritable point de bascule

Dans ces situations de crise, la question centrale n’est plus seulement quoi décider. Elle devient avant tout : comment exécuter ?

Concrètement :

• Comment mettre en œuvre des décisions indispensables sans fragiliser davantage des équipes déjà sous tension ?
• Comment respecter des délais très courts tout en sécurisant les processus ?
• Comment maintenir un minimum de cohésion dans des organisations souvent privées de ressources managériales clés ?

Dès lors, la capacité d’exécution immédiate devient un facteur déterminant de réussite du restructuring.

Le management de transition, levier clé du restructuring opérationnel

C’est précisément à ce stade que le management de transition prend toute sa dimension stratégique.

Chez Growan Partners, nous observons que la réussite d’une restructuration d’entreprise ne repose pas uniquement sur la qualité du diagnostic ou sur la solidité du cadre juridique. Elle dépend surtout de la capacité à exécuter rapidement et efficacement les décisions prises.

L’intervention d’un manager de transition (DG, DAF, DRH ou dirigeant opérationnel) permet notamment de :

• stabiliser immédiatement la gouvernance et le pilotage opérationnel,
• coordonner les équipes internes et les conseils externes,
• transformer des décisions complexes en actions concrètes et mesurables,
• sécuriser les premières semaines, souvent décisives dans un processus de restructuring.

Une complémentarité essentielle avec les avocats en restructuring

Dans ce contexte, la complémentarité entre avocats en restructuring et managers de transition s’impose naturellement.

Les avocats sécurisent le cadre, structurent les options juridiques et financières et anticipent les risques.
De son côté, le manager de transition exécute, arbitre au quotidien, pilote les priorités opérationnelles et embarque les équipes.

Ensemble, ils évitent les erreurs de timing, limitent les tensions internes et préservent l’essentiel : la valeur économique de l’entreprise, la crédibilité de sa gouvernance et la dignité des parcours professionnels.

Repenser le restructuring comme un acte de gouvernance responsable

À l’heure où les défaillances d’entreprises atteignent des niveaux historiques, le restructuring ne peut plus être envisagé comme une simple réponse technique à l’urgence.

Au contraire, il doit être pensé comme un acte de gouvernance responsable, fondé sur :

• la coordination des expertises,
• la maîtrise de l’exécution,
• l’engagement opérationnel immédiat.

La crise actuelle ne laisse plus de place à l’improvisation. Elle impose lucidité, méthode et leadership d’exécution.
C’est à ce prix que des situations de rupture peuvent se transformer en trajectoires de rebond crédibles et durables.

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