Face à la difficulté de recruter et de retenir des talents, les entreprises dépensent, pour certaines, des centaines de milliers d’euros auprès des grands cabinets de recrutement, décident d’augmenter sensiblement les salaires à l’embauche ou pire, renoncent à leurs projets de croissance faute de ressources humaines.

Il existe pourtant plusieurs leviers que certains managers de transition chevronnés peuvent mettre en œuvre en seulement quelques mois permettant de booster de façon pérenne la marque employeur et d’attirer rapidement les meilleurs éléments.

Nous avons interviewé Olivier Jaskulke, expert reconnu du recrutement, de la gestion des talents et de la digitalisation RH qui intervient comme manager de transition pour Growan Partners et qui nous livre un aperçu des best practices garantissant des résultats probants en seulement quelques mois.

Olivier, est-ce que la marque employeur est un outil efficace pour recruter et fidéliser quel que soit le type d’entreprise et son secteur ?

Oui, car le recrutement s’apparente à une démarche commerciale. Cette similitude n’est pas nouvelle, mais s’accentue avec l’inversion du rapport de force entre employeurs et candidats, comme c’est actuellement le cas en France.
Et avant d’évaluer les compétences et motivations d’un profil, encore faut-il pouvoir le rencontrer, donc susciter des candidatures : être connu (notoriété) et perçu positivement (image) pour apparaitre dans le paysage dense et touffus du marché de l’emploi. Et avoir une image positive dans un secteur difficile est tout à fait possible.
Les grands noms s’y sont engagés depuis longtemps (CAC 40 par exemple), mais cultiver une image auprès de ses talents cible est à la portée de tous quel que soit la taille de son entreprise et son secteur.

Peut-on vraiment poser les bases solides d’une marque employeur en quelques mois ?

Le grand écueil du recrutement est l’urgence. C’est souvent ce qui pousse à externaliser des recrutements, pour transférer une forte contrainte de délai.
Cette logique d’urgence et d’à-coups peut conduire à passer à côté d’une démarche de construction de marque et d’image, qui prend nécessairement du temps. En sortant, même à minima, d’une logique de l’immédiateté, il est tout à fait possible avec l’aide d’un manager de transition, de poser des bases solides de construction d’une marque employeur en quelques mois.

La marque employeur, c’est surtout de la communication ?

La marque employeur est généralement perçue comme une seule communication. Le contenu est souvent le même : des images de gens sympathiques qui partagent de bons moments, avec des commentaires positifs et des visuels illustrant un joyeux quotidien… Le tout sous-tendu par des valeurs d’entreprise (Responsabilité, Audace, Confiance, Innovation, Créativité, etc) qui peuvent refléter la réalité. Sans évidemment en mentionner d’autres valeurs (Hiérarchie, Contrôle, Management directif, etc) pouvant également être à l’œuvre.

La limite de ces communications est triple : elles sont généralement très maitrisées, invérifiables, et noyées dans la masse.

Communiquer sur « qui sommes-nous ? » est une première brique. Mais l’essentiel est ailleurs. La marque employeur s’incarne dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise et des échanges qui l’animent. Les premiers, fondateurs, ont lieu lors du recrutement, sur une base de très nombreux contacts.

Quelles sont les pratiques ou les leviers à actionner en premier ?

C’est en soignant ces premiers contacts que la marque employeur va se révéler, de façon impliquante : chercher ou parler d’un futur emploi est un enjeu personnel fort, laissant des traces profondes et durables.  

Ainsi, en répondant systématiquement aux candidatures recueillies, avec une modulation selon le degré de rencontre (en particulier les short listés), en animant un vivier de profils intéressants, en assurant un suivi rapide des candidatures, l’expérience vécue l’emporte sur toute forme de communication.

Le soin apporté aux conditions de rencontre : qualité des lieux, ambiance, tonalité des échanges laisse une trace profonde.

D’autres leviers sont possibles : inciter, voire objectiver des managers ou des experts pour intervenir dans des écoles cible. Et tous les étudiants se souviennent de leurs (bons) profs ! Et à défaut, organiser un challenge universitaire, créer un prix, bref, resserrer les liens avec les acteurs de la formation.

La cooptation est un levier complémentaire. S’il est minoritaire dans les volumes de recrutements, c’est de loin le plus efficace et le plus économique.

L’accueil des nouveaux recrutés (on boarding) et un entretien lors de la sortie (démissions, fin de stage ou CDD,…) constituent également des étapes clé.

L’orchestration cohérente de toutes ces actions, dont les process peuvent être mis en place en seulement quelques mois lors d’une mission de transition, touche positivement – on non – candidats et recrutés et leur entourage : tout le monde parle et s’intéresse à ces expériences avec tel ou tel employeur potentiel. La démultiplication/viralité avec amis, famille, collègues, camarades de promotion etc est rapide et impactante.

Combien de temps faut-il pour voir les premiers résultats ?

Il s’agit plus d’une course de fond que d’un sprint !  En quelques mois, il est possible de poser les jalons et de commencer à laisser une première trace. C’est la régularité, la constance qui installera la marque. 
C’est parfois le temps de mise en place en interne, de changement d’habitudes, d’équipement d’un outil (CRM candidat) de soin apporté à l’expérience candidat qui est le plus long. D’autres facteurs interviennent : le mode de management, la culture d’entreprise, les perspectives offertes, etc 
Nourrir une marque employeur est au fond un chantier interne, qui peut être long mais sur lequel l’entreprise a la main. A condition de le prioriser.

Existe-t-il des risques ou des effets pervers à travailler sur la marque employeur ?

Le risque est effectivement de sur-marketer l’offre : après un parcours de recrutement soigné, entrer dans une réalité du job dégradée, bien différente du propos initial. Le surinvestissement initial peut se révéler contre-productif.

S’il faut être vendeur, rester cohérent avec les conditions d’exercice de l’activité est essentiel. C’est une simple question de bon sens.

Comment mesurer les retombées directes de ce type de projet ?

La mesure directe est le nombre et la qualité des candidatures recueillies. Elle est progressive, mais impacte directement les coûts de sourcing. 

A contrario, 70%* des candidats qui ont une mauvaise expérience du processus de recrutement abandonnent en cours…
Le préjudice est direct en coût de sourcing, qualité de recrutement, mais aussi en business. Les candidats sont aussi des clients, des prescripteurs en puissance, en particulier pour des entreprises du B2C.  
Et jusqu’à 52% ** des candidats éconduits, insatisfaits de la conduite du recrutement, peuvent devenir des détracteurs de la marque.

Le mieux étant de pouvoir aligner la communication employeur et la communication produit Soigner ses candidats et ses salariés, c’est aussi éviter une menace sur son activité !

Comment garantir la pérennité des actions mises en place ?

Pour le manager de transition, c’est tout l’enjeu de la transformation qu’il va piloter : s’ancrer dans le fonctionnement quotidien sans possibilité de retour. 

Au-delà des procédures, du rôle managérial, une ETI recevant 10 à 15 000 candidatures par an peut estimer la charge de travail conséquente. C’est là que des outils numériques ou certains acteurs spécialisés peuvent effectuer des traitements de masse pour couvrir l’ensemble du spectre.
Ce n’est ni complexe ni couteux, mais le traitement d’un « invisible » à très fort impact. 

*Etude BCG, janvier 2023

** source : Yagoo, 2022

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