Avant de partir en vacances, trois questions peuvent faire toute la différence à votre retour.

Les vacances permettent de changer de rythme. De prendre du recul. De refaire le plein d’énergie.

Pourtant, de nombreux dirigeants connaissent la même sensation au retour : celle de voir disparaître en quelques jours les bénéfices de plusieurs semaines de repos. Non pas parce qu’un problème est apparu pendant l’été. Mais parce que certains sujets importants étaient déjà là avant les congés.

Chez Growan Partners, cabinet spécialisé en management de transition, nous constatons chaque année le même phénomène. Les rentrées les plus délicates ne sont pas toujours provoquées par un imprévu. Elles trouvent souvent leur origine dans des décisions différées, des transformations engagées ou des situations que l’on savait devoir traiter… mais que le quotidien a conduit à repousser.

Avant de refermer votre ordinateur, voici trois questions qui méritent peut-être encore quelques minutes de votre attention. Non pas pour partir avec davantage de préoccupations. Mais pour revenir en septembre avec davantage de sérénité.

Si mon DAF annonçait son départ début septembre, quel serait mon premier problème ?

Lorsqu’un directeur financier quitte l’entreprise, le premier réflexe est souvent de lancer son recrutement. Pourtant, dans les faits, ce n’est pas toujours la priorité.

Chez Growan Partners, les missions de direction financière de transition commencent rarement parce qu’une entreprise ne trouve pas de candidat. Elles commencent parce que certaines responsabilités ne peuvent pas rester sans pilote, même quelques semaines.

Début septembre, une BU de  250 collaborateurs dans le secteur pharma apprend le départ de son directeur financier. Le recrutement est lancé. Mais une autre question s’impose très vite. Qui prépare le budget de l’année suivante ? Qui sécurise la prochaine clôture comptable et la production des reportings financiers ? Qui pilote les échanges avec les banques alors qu’un refinancement est prévu avant la fin de l’année ? Qui poursuit le déploiement de l’ERP ? Qui prépare le prochain comité stratégique avec les actionnaires ?

Le véritable enjeu n’est plus de remplacer une personne. Il est de garantir que les décisions les plus critiques continuent d’être prises pendant les trois à six mois nécessaires au recrutement.

C’est précisément dans cette période de transition qu’un directeur financier de transition intervient : pour que les décisions continuent d’être prises, que les équipes gardent un cap clair, que les échéances soient tenues et pour laisser le temps de recruter le bon profil, sans précipitation.

La vraie question est donc simple : si votre DAF annonçait son départ début septembre, qui assurerait, dès le lendemain, la continuité des décisions financières de votre entreprise ?

Et si, paradoxalement, une bonne nouvelle mettait votre organisation sous tension à la rentrée ?

Toutes les missions de management de transition ne commencent pas dans un contexte de crise. Certaines démarrent parce qu’une entreprise se développe plus vite que son organisation.

Une acquisition en est un bon exemple. Nous avons ainsi accompagné une ETI industrielle qui venait de finaliser le rachat d’un concurrent régional. L’opération cochait toutes les cases du succès : une activité complémentaire, de nouveaux clients et de nouvelles perspectives de développement. Sur le papier, c’était une excellente nouvelle. Quelques semaines plus tard, les préoccupations du comité de direction avaient pourtant changé.

Comment rapprocher deux organisations qui avaient chacune leurs habitudes, leurs outils et leur culture ? Comment clarifier les responsabilités sans créer d’incertitudes ? Comment conserver les talents clés de l’entreprise rachetée ? Comment harmoniser les pratiques tout en maintenant le niveau de service attendu par les clients ?

L’enjeu n’était plus de réussir l’acquisition. Il était de réussir son intégration.

Pour permettre à l’organisation d’avancer sur ces différents chantiers sans ralentir son activité, l’entreprise a choisi de s’appuyer temporairement sur un directeur général de transition chargé de piloter cette phase de rapprochement, de coordonner les décisions les plus critiques et d’accompagner les équipes dans cette nouvelle étape. Quelques mois plus tard, la gouvernance était stabilisée, les responsabilités clarifiées et l’intégration avançait selon la feuille de route définie.

Au fil des missions que nous accompagnons, ce constat revient régulièrement : les situations les plus exigeantes ne naissent pas toujours d’une difficulté. Elles sont parfois la conséquence d’une réussite. Une acquisition, bien sûr, mais aussi l’ouverture d’un nouveau site, le gain d’un client majeur, une forte accélération de la croissance ou le lancement d’un projet de transformation peuvent rapidement mettre une organisation sous tension si elle n’a pas les ressources pour absorber cette nouvelle étape.

La vraie question est donc simple : si une opportunité majeure se présentait à la rentrée, votre organisation aurait-elle aujourd’hui la capacité de l’absorber sans se désorganiser ? Avez vous envisagez de faire appel au management de transition?

Et si le plus grand risque de votre rentrée était un projet que vous connaissez déjà avant les congés?

Certaines urgences de rentrée sont imprévisibles. D’autres sont connues depuis des mois.

Chez Growan Partners, nous accompagnons régulièrement des entreprises confrontées à des projets stratégiques dont tout le monde reconnaît l’importance… mais que le quotidien conduit sans cesse à repousser.

Nous avons ainsi accompagné une ETI industrielle qui, après plusieurs années de croissance et l’intégration d’un nouveau site, devait faire évoluer son ERP. Personne ne contestait la nécessité du projet. Pourtant, mois après mois, il était repoussé. Les équipes consacraient de plus en plus de temps à consolider les données plutôt qu’à les analyser. Les reportings devenaient plus longs à produire, les fichiers de suivi se multipliaient et chacun avait appris à contourner les limites du système. Pris isolément, aucun de ces irritants n’était réellement bloquant. Ensemble, ils commençaient pourtant à freiner la performance de l’entreprise.

La question n’était donc plus de savoir si le projet devait être lancé. Elle était de savoir combien de temps l’entreprise pouvait encore attendre avant que son système d’information ne devienne un véritable frein à son développement.

L’entreprise a alors choisi de confier le pilotage de ce projet à un manager de transition chargé de structurer la feuille de route, de coordonner les différents sites, d’arbitrer les priorités et de maintenir le cap jusqu’au déploiement. Les équipes ont ainsi pu poursuivre leurs activités sans avoir à porter, en parallèle, la responsabilité d’un projet aussi structurant. Quelques mois plus tard, le projet avançait selon une gouvernance clarifiée, avec des étapes définies et un pilotage dédié.

Au fil des missions que nous accompagnons, ce constat revient souvent : les projets les plus stratégiques ne sont pas toujours ceux qui échouent. Ce sont parfois ceux qui ne démarrent jamais, faute de temps, de ressources ou d’un pilotage clairement identifié.

La vraie question est donc simple : si ce projet ne démarrait finalement qu’en 2027, quelles en seraient les conséquences pour votre entreprise ?

Avant de fermer votre ordinateur

Les vacances ne permettent pas d’anticiper tous les imprévus. Et heureusement. En revanche, elles offrent parfois ce que le reste de l’année ne permet plus : le temps de prendre du recul.

Quelques minutes suffisent parfois pour identifier un départ qu’il faudra anticiper, une opportunité que l’organisation devra absorber ou un projet stratégique qu’il devient difficile de repousser davantage. Tous ces sujets n’ont pas vocation à être réglés avant votre départ. Mais les avoir clarifiés peut faire toute la différence à votre retour. Le management de transition constitue une réponse efficace pour sécuriser les périodes de changement, qu’il s’agisse d’un départ, d’une croissance rapide ou d’un projet stratégique.

Parce que revenir reposé est une chose. Revenir sereinement en est une autre.