L’été : le bon moment pour repérer les idées qui feront la différence à la rentrée

Cette année, la France célèbre les 90 ans des congés payés.

En 1936, ils offraient quelque chose de nouveau : du temps.

Près d’un siècle plus tard, l’été reste un moment particulier dans la vie des entreprises. Les urgences ralentissent, les agendas se desserrent et certaines idées trouvent enfin l’espace nécessaire pour émerger : une pratique repérée ailleurs, un sujet reporté depuis des mois, une intuition qui revient régulièrement ou un projet dont on pressent qu’il pourrait faire évoluer durablement l’organisation.

Au fil des missions qui nous sont confiées, nous observons que les meilleures initiatives ne sont pas toujours les plus complexes. Elles sont souvent simples, pragmatiques et rapidement actionnables.

Simplification du quotidien, usages concrets de l’intelligence artificielle, partage des savoirs et coopération entre les équipes : voici trois initiatives déjà expérimentées dans certaines entreprises qui pourraient nourrir vos réflexions estivales et trouver naturellement leur place parmi les priorités de votre rentrée.

Que pourraient faire vos équipes si vous leur rendiez 10 % de leur temps ?

L’intelligence artificielle est partout.

Selon l’Apec, plus d’un cadre sur trois utilise désormais l’IA générative au moins une fois par semaine.

Pourtant, de nombreuses entreprises cherchent encore comment transformer cet intérêt en bénéfices concrets.

Certaines organisations ont choisi une approche particulièrement pragmatique.

Pendant quelques semaines, les collaborateurs tiennent un simple journal de bord. Chaque jour, ils répondent à une question :

« Quelle tâche ai-je effectuée aujourd’hui qu’une machine aurait pu réaliser à ma place ? »

Recherche documentaire. Comptes rendus. Mise en forme. Consolidation d’informations. Analyse répétitive. Traitements administratifs.

À la fin de l’exercice, l’entreprise ne dispose pas seulement d’une réflexion sur l’IA. Elle identifie une liste très concrète de tâches à faible valeur ajoutée et de premiers cas d’usage directement exploitables.

Le sujet n’est finalement pas uniquement technologique.

Il concerne avant tout le temps.

Les missions qui nous sont confiées montrent régulièrement que les progrès les plus visibles ne viennent pas toujours d’un investissement supplémentaire, mais de la capacité à redonner du temps aux équipes pour se concentrer sur ce qui crée réellement de la valeur.

Et si la véritable opportunité de l’IA consistait avant tout à redonner du temps aux équipes ?

Que pourraient-elles faire si vous leur rendiez 10 % de leur temps ?

Et si le prochain projet consistait à supprimer plutôt qu’à ajouter ?

Chaque rentrée apporte son lot de nouveaux projets : nouveaux outils, nouveaux processus, nouveaux indicateurs.

Pourtant, les équipes ne manquent pas toujours d’initiatives. Elles manquent parfois de simplicité.

Certaines entreprises ont ainsi lancé ce qu’elles appellent une « chasse aux irritants ».

Pendant quelques semaines, chacun peut signaler :

• une validation inutile ;
• une double saisie ;
• un reporting que personne ne consulte ;
• une réunion dont plus personne ne connaît réellement l’objectif ;
• une règle devenue obsolète.

Une entreprise avait fixé une règle simple :

Identifier 100 irritants, mais en supprimer réellement 10 avant la fin de l’année.

Pas 100 actions. Pas 100 projets. Dix suppressions concrètes.

Les résultats sont souvent plus importants qu’il n’y paraît : des tâches inutiles éliminées, des validations accélérées, des processus simplifiés, des gains de temps immédiats et une coopération plus fluide.

Mais surtout, un signal fort envoyé aux collaborateurs :

L’entreprise est capable de remettre en question ses propres habitudes.

C’est souvent l’un des leviers les plus puissants dans les projets de transformation et d’amélioration de la performance.

Que faisons-nous aujourd’hui simplement parce que nous l’avons toujours fait ?

Et si certaines des connaissances les plus utiles de votre entreprise n’étaient écrites nulle part ?

Dans la plupart des entreprises, les procédures sont documentées. Les processus aussi.

Pourtant, une partie essentielle de ce qui fait réellement fonctionner l’organisation repose sur autre chose : l’expérience.

Le sociologue du travail Yves Clot distingue le « travail prescrit » — ce que l’entreprise prévoit, formalise et organise — du « travail réel », c’est-à-dire tout ce que les collaborateurs mettent en œuvre au quotidien pour que les choses fonctionnent effectivement.

Or c’est souvent dans ce travail réel que se trouvent les connaissances les plus précieuses : celles que l’on ne trouve ni dans les procédures, ni dans les organigrammes, ni dans les outils de gestion ; celles qui s’acquièrent avec le temps, l’expérience et parfois quelques erreurs.

Encore faut-il qu’elles circulent.

Certaines organisations favorisent cette transmission à travers un format simple : le speed mentoring interne.

Pendant une matinée, des collaborateurs expérimentés, de nouveaux arrivants et parfois même des équipes qui se côtoient peu au quotidien se rencontrent par petits groupes.

Toutes les dix minutes, ils changent d’interlocuteur et échangent autour de situations vécues :

• le client le plus difficile qu’ils aient eu à gérer ;
• une erreur qui leur a appris quelque chose ;
• une décision qu’ils prendraient différemment aujourd’hui ;
• un conseil qu’ils auraient aimé recevoir en début de carrière ;
• une situation qu’ils n’auraient pas su gérer il y a dix ans.

L’objectif n’est pas de transmettre des procédures.

Il consiste à partager ce qui ne s’apprend généralement qu’avec le temps.

Ce type d’initiative permet souvent :

• d’identifier des savoir-faire critiques ;
• de faciliter la transmission entre générations ;
• de créer des relations de mentorat ;
• de mieux préparer certaines évolutions de carrière ou départs d’experts clés.

Une autre variante consiste à organiser ces échanges entre métiers ou entre services afin de renforcer la compréhension mutuelle et la coopération.

C’est d’ailleurs une démarche qu’un directeur supply chain de transition a initiée dès le début de sa mission au sein d’un groupe industriel. À son arrivée, le dialogue s’était progressivement distendu entre les équipes supply chain et la production, mais également entre la supply chain et les autres membres du comité de direction.

Afin de recréer des échanges plus réguliers et une meilleure compréhension des contraintes de chacun, il a mis en place plusieurs temps de rencontre et de partage entre les différentes fonctions. Les équipes de terrain ont ainsi pu mieux expliquer leurs enjeux opérationnels, tandis que les membres du comité de direction ont pu mieux appréhender les réalités quotidiennes de l’usine.

Au-delà du dialogue retrouvé, cette démarche a permis d’améliorer la coopération, de fluidifier certaines décisions et de réaligner l’ensemble des parties prenantes autour des priorités de l’entreprise.

Dans les périodes de transformation ou de réorganisation, cette meilleure connaissance des contraintes de chacun constitue souvent un accélérateur précieux.

Et si une partie des connaissances les plus précieuses de votre entreprise n’existait aujourd’hui dans aucun document ?

Quelles sont celles qui reposent uniquement sur l’expérience de vos collaborateurs ?

Une question pour votre rentrée

Les meilleures idées ne naissent pas toujours lors des séminaires stratégiques.

Elles apparaissent souvent lorsqu’on dispose enfin du temps nécessaire pour regarder au-delà du prochain comité, du prochain reporting ou de la prochaine urgence.

L’été ne permet pas de construire l’avenir d’une entreprise.

En revanche, il permet parfois d’identifier le sujet qui mérite réellement d’être lancé à la rentrée.

Celui dont on reparlera quelques mois plus tard en comité de direction parce qu’il aura permis de gagner du temps, de simplifier le quotidien, de mieux coopérer ou d’améliorer durablement la performance collective.

Parmi ces trois idées, laquelle mérite selon vous une place à l’ordre du jour de votre prochain comité de direction ?