Entretien avec Yann Colin, fondateur de Growan Partners

Chaque été, certains dirigeants coupent totalement. D’autres profitent de cette période pour prendre quelques décisions qui feront toute la différence à la rentrée. Après plus de vingt ans passés aux côtés de dirigeants, d’actionnaires et de managers de transition, Yann Colin partage les enseignements qu’il retrouve le plus souvent chez les entreprises qui abordent septembre avec sérénité… et celles qui le subissent.

Après plusieurs années d’accompagnement de dirigeants, qu’est-ce qui différencie les entreprises qui réussissent leur rentrée de celles qui la subissent ?

Les entreprises qui ratent leur rentrée ne manquent généralement ni d’idées ni de projets.
Elles en ont souvent trop. Tout est important, tout est prioritaire et finalement plus rien ne l’est vraiment.

Les entreprises qui abordent septembre sereinement ont généralement fait un travail de clarification avant l’été. Elles savent quels sont les deux ou trois sujets qui comptent réellement. Et surtout, elles ont accepté de ne pas tout faire en même temps.
C’est souvent beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît.

Y a-t-il un sujet que les dirigeants sous-estiment régulièrement avant l’été ?

Oui : la capacité réelle de leurs équipes. Avant l’été, beaucoup d’entreprises raisonnent en effectifs. Elles oublient parfois de raisonner en disponibilité.

J’ai vu des organisations lancer trois projets stratégiques à la rentrée avec des équipes qui étaient déjà à bout de souffle au mois de juin.

Sur Excel, tout fonctionnait parfaitement mais dans la réalité, beaucoup moins.

La question n’est pas seulement : qui va travailler sur le projet ? La vraie question est : qui aura réellement le temps et l’énergie pour le porter ?

Quel est selon vous le meilleur usage qu’un dirigeant puisse faire de sa période estivale ?

Franchement ? S’ennuyer un peu.

Je sais que cela paraît étrange. Mais c’est devenu extrêmement rare.
Nous sommes tous sollicités en permanence mais pourtant, certaines des meilleures décisions ne naissent pas d’une réunion supplémentaire. Elles naissent souvent d’un moment où l’on cesse enfin de courir.

Je crois que l’été reste l’un des rares moments où un dirigeant peut prendre suffisamment de recul pour se poser les bonnes questions.

Qu’est-ce qui a le plus changé dans les préoccupations des dirigeants depuis vos débuts dans le management de transition ?

La vitesse. Quand j’ai commencé à travailler, il y a plus de vingt ans, les entreprises avaient souvent davantage de temps pour réagir.

Aujourd’hui, certaines situations évoluent en quelques semaines : Les marchés bougent plus vite, les attentes des collaborateurs évoluent plus vite, les technologies évoluent plus vite et les dirigeants doivent prendre davantage de décisions avec moins de certitudes.

L’incertitude est devenue permanente.

C’est aussi pour cela que le management de transition a profondément évolué. Lorsque j’ai démarré, peu d’acteurs occupaient ce marché. Aujourd’hui, il existe plus de 200 cabinets et l’offre s’est fortement développée. Mais au fond, la question des dirigeants reste souvent la même : comment agir vite sans se tromper ?

Qu’est-ce qui vous surprend encore ?

Honnêtement ? La capacité des dirigeants à tenir.
On parle beaucoup des entreprises. On parle moins souvent des femmes et des hommes qui les dirigent.
Je rencontre régulièrement des dirigeants confrontés simultanément à des problématiques de recrutement, de transformation, de financement,  d’IA, de réglementation ou encore de transmission. Et malgré cela, ils continuent d’avancer.

Je pense qu’on sous-estime parfois la complexité de certaines fonctions de direction et peut-être aussi leur solitude.

Quelle erreur voyez-vous encore trop souvent chez des dirigeants pourtant expérimentés ?

Erreur je ne sais pas mais je crois que beaucoup de dirigeants pensent parfois que les problèmes vont se présenter sous la forme d’une crise. En réalité, les situations les plus compliquées commencent souvent par quelque chose de beaucoup plus discret : un projet qui ralentit, un recrutement qui prend du retard ou une décision qui attend.

Personne ne s’inquiète vraiment parce qu’aucun de ces sujets n’est critique pris individuellement. Le problème, c’est qu’ils s’additionnent. Et quelques mois plus tard, tout le monde parle d’urgence.
Les difficultés majeures arrivent rarement d’un seul coup. Elles s’installent progressivement.

À quel moment un dirigeant devrait-il accepter de se faire aider ?

Probablement plus tôt qu’il ne l’imagine.
Les dirigeants que je rencontre sont souvent extrêmement autonomes. C’est d’ailleurs ce qui les a amenés là où ils sont. Mais il existe un paradoxe : plus une fonction est stratégique, moins elle dispose de regard extérieur.

Un dirigeant n’a pas toujours besoin d’une solution. Parfois il a simplement besoin de confronter son analyse, de valider une intuition, de challenger une décision ou d’accélérer un projet que tout le monde considère important mais que personne n’a réellement le temps de porter.
Ce n’est pas un aveu de faiblesse. C’est souvent une façon d’aller plus vite.

Le thème de l’impact revient beaucoup dans les discussions actuelles. Est-ce une réalité ou un effet de mode ?

Je pense que c’est une réalité.
La question n’est plus seulement : comment créer de la valeur ? Mais aussi : à quoi servons-nous réellement ?
Pour beaucoup d’entreprises, cette réflexion devient stratégique parce qu’elle touche à l’attractivité, à l’engagement, à la fidélisation et finalement à la capacité à se transformer dans la durée.

Quel conseil donneriez-vous à un dirigeant avant de fermer son ordinateur pour quelques semaines ?

Je lui conseillerais de noter les trois sujets qui le préoccupent le plus aujourd’hui.

Puis de se poser une question simple : si je retrouve exactement ces trois sujets dans le même état à la rentrée, serai-je satisfait ?
Si la réponse est non, alors l’un d’entre eux mérite probablement une décision avant l’été.

Je suis convaincu d’une chose : les dirigeants ne regrettent presque jamais les décisions qu’ils ont prises trop tôt. Ils regrettent beaucoup plus souvent celles qu’ils ont prises trop tard.

Qu’avez-vous appris en tant que dirigeant que vous auriez aimé savoir plus tôt ?

Que l’on ne résout pas tous les problèmes seul !!
Quand on crée son entreprise, on a souvent tendance à vouloir tout porter. Tout comprendre. Tout décider. Tout contrôler.
Avec le temps, j’ai appris qu’il était souvent plus efficace et rentable de bien s’entourer que de vouloir tout faire soi-même.

C’est vrai pour un dirigeant. C’est vrai pour une entreprise.

Je crois qu’avec les années, on gagne surtout en lucidité. On comprend mieux ce qui mérite réellement son attention et ce qui peut être confié à d’autres.

Et cet été ?

Comme beaucoup de dirigeants, je vais essayer de lever un peu le pied, même si, soyons honnêtes, je continue à consulter et traiter mes mails urgents pendant les vacances et que l’équipe reste mobilisée tout l’été pour nos clients, 14 juillet et  15 août compris !

Mais j’essaie aussi de préserver ce qui compte : du temps en famille et entre amis, entre plages normandes et cimes pyrénéennes cette année en ce qui me concerne.