Directeur Technique de transition : six mois pour assurer le relais, transformer l’organisation et remettre les équipes en mouvement.

Initialement sollicité comme Directeur Technique de transition pour assurer une mission relais au sein d’un groupe industriel familial de plus de 8 000 collaborateurs, Nicolas Falandry a rapidement identifié des enjeux allant bien au-delà de la simple continuité managériale.

Diagnostic à 360°, évolution de l’organisation, responsabilisation des équipes, amélioration de la performance industrielle… En six mois, la mission s’est progressivement transformée en véritable mission de transformation, avec des résultats très concrets : +30 % d’OEE en trois mois sur une ligne de production, 75 % de l’équipe remobilisée et zéro retard sur les projets.

Nicolas revient pour Growan Partners sur les moments clés de cette mission, les difficultés rencontrées, les décisions prises et ce que le management de transition a permis d’accélérer.

Le contexte de la mission

Pouvez-vous nous présenter en quelques mots la mission : secteur, type d’entreprise, fonction et périmètre ?

Il s’agissait d’une mission relais sur un poste de Directeur Technique au sein d’un groupe familial de plus de 8 000 collaborateurs, majoritairement actif dans l’industrie automobile. Je prenais la responsabilité d’une équipe d’une centaine de personnes regroupant notamment le bureau d’études, la validation, les process, les méthodes et l’industrialisation.

Quelle était la situation de l’entreprise à votre arrivée, et quel était le principal problème à résoudre ?

L’objectif initial était d’assurer une mission relais en attendant l’arrivée d’un nouveau Directeur Technique en CDI. Mais j’ai rapidement identifié plusieurs dysfonctionnements qui, s’ils n’étaient pas traités, pouvaient à moyen terme affecter significativement la performance et la compétitivité de l’entreprise.

Qu’avez-vous découvert en arrivant sur le terrain ? La réalité était-elle différente de ce que vous imaginiez avant de commencer ?

À mon arrivée, j’ai rapidement compris que l’enjeu ne serait pas seulement d’assurer le relais. Il fallait aller plus loin, identifier les principaux axes d’amélioration et engager des plans d’action permettant de retrouver le niveau de performance attendu.

Le déroulé de la mission

Quelles ont été vos premières actions dans les premières semaines ?

J’ai consacré les trois premières semaines à réaliser un 360°, à la fois au sein de mon équipe et auprès des autres fonctions de l’entreprise. L’objectif était de disposer rapidement d’une vision globale de la situation et de restituer, sous la forme d’une SWOT, les principaux chantiers d’amélioration et de transformation à mettre en place.

Quelle a été la difficulté la plus importante, ou la plus inattendue, rencontrée pendant la mission ?

Je connaissais l’entreprise en tant que fournisseur et m’attendais à retrouver beaucoup de rigueur et de discipline dans les développements et la production. J’ai rapidement constaté qu’il existait des écarts importants avec les standards attendus dans l’industrie automobile.

Quelle a été la décision la plus difficile à prendre, et pourquoi ?

Faire comprendre au COMEX la nécessité de réinterroger le dimensionnement de la masse salariale et de l’adapter davantage à la réalité de l’activité. C’était un sujet particulièrement sensible, car cela impliquait de remettre en question des habitudes et un mode de fonctionnement installés depuis plusieurs décennies.

Comment avez-vous embarqué les équipes, alors qu’elles savaient que votre présence était temporaire ?

Le 360° a été essentiel pour embarquer les équipes. Il m’a permis de partager avec elles des constats très concrets, puis de construire les plans d’action en responsabilisant chacun sur son périmètre.

J’ai également souhaité redonner toute leur place aux Program Managers, en réaffirmant leur responsabilité sur les résultats de leurs projets et en clarifiant le rôle des différentes fonctions qui les accompagnent.

Y a-t-il eu un moment de bascule où vous vous êtes dit : « Ça y est, nous sommes sur la bonne voie » ?

J’ai senti une véritable bascule lorsqu’un de mes managers a pris en charge l’organisation et le déroulement des essais de mise au point des outillages et se l’est pleinement approprié.

Cela peut sembler anodin, mais ce sujet était à l’origine d’une part importante de nos coûts de non-qualité. Voir un manager prendre ainsi la responsabilité du sujet était le signe que la transformation commençait réellement à s’ancrer.

Les résultats

Quels résultats concrets avez-vous obtenus, et comment les avez-vous mesurés ?

Sur une ligne de production intégrant un nouveau produit et une nouvelle technologie, le travail d’industrialisation et de fiabilisation de l’ensemble de la ligne s’est traduit par une augmentation de 30 % de l’OEE en trois mois.

Nous avons également réussi à remobiliser une grande partie de l’équipe, environ 75 %, ce qui s’est traduit par une amélioration des indicateurs QCD, avec notamment zéro retard.

Qu’avez-vous laissé derrière vous pour que ces résultats perdurent après votre départ ?

Des outils de suivi, des procédures de travail et un plan d’action structuré pour mon successeur, avec lequel j’ai eu la chance de pouvoir organiser deux semaines de passation.

Avec le recul, qu’est-ce que le recours à un manager de transition a permis de faire plus vite ou différemment ?

Le premier apport a été de provoquer une prise de conscience. Un manager de transition arrive avec un regard extérieur, sans être prisonnier de l’historique ou des habitudes de l’entreprise. Cela permet d’identifier rapidement certains dysfonctionnements, de questionner les pratiques existantes et surtout de mettre en mouvement l’organisation.

Mon rôle n’a finalement pas été uniquement d’assurer le relais, mais aussi d’engager une transformation et de créer les conditions pour qu’elle puisse se poursuivre après mon départ.

Un regard plus personnel

Qu’est-ce qui vous a le plus plu, ou marqué, dans cette mission ?

J’ai particulièrement apprécié de voir évoluer l’attitude et le regard des équipes et du management lorsque les choses ont commencé à aller dans le bon sens. Beaucoup de personnes avaient de fortes attentes, mais avaient aussi besoin de quelqu’un pour enclencher le changement.

Qu’est-ce que cette mission vous a appris ou apporté en tant que manager ?

Elle m’a notamment appris à mieux travailler sur la résistance au changement et à adapter davantage mon management en fonction des personnes et des situations.

Si c’était à refaire, y a-t-il quelque chose que vous feriez différemment ?

Avec certaines personnes, j’adopterais plus rapidement un management plus directif et un cadre plus ferme. J’ai parfois privilégié trop longtemps une approche participative alors que certaines résistances nécessitaient des décisions plus rapides pour ne pas ralentir la dynamique de changement.

Pour finir

Y a-t-il une anecdote, un moment particulier, une réaction d’un collaborateur ou un retour du client qui vous a marqué ?

Durant les dernières semaines de la mission, il m’est arrivé de partir marcher le soir avec certains membres du CODIR. Dans ce cadre plus informel, deux d’entre eux m’ont confié qu’après m’avoir trouvé plutôt réservé et exigeant à mon arrivée, ils avaient progressivement compris que je pouvais être un allié pour débloquer certaines situations.

Ils m’ont également dit qu’au-delà du travail réalisé avec mes équipes, j’avais contribué à recréer de la cohésion entre les différentes fonctions et à redonner une dynamique positive.

Ce retour m’a particulièrement marqué : j’ai alors compris que j’avais pleinement rempli mon rôle durant ces six mois.